Nosso PMO Estratégico, Giordano Cunha, escreveu um artigo onde compartilha uma prática da neurociência que pode auxiliar bastante na gestão de obras de infraestrutura.
Vale a pena conferir!
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Uma prática básica da neurociência para melhorar a gestão em obras de infraestrutura
Giordano Cunha, PMP – PMO Estratégico na Ageplan Engenharia e Construções | Mestrando de Gestão de Negócios na FIA – Fundação Instituto de Administração
Uma das potencialidades do ato de aprender é ter neuroplasticidade cerebral. Sendo ela, a capacidade do cérebro de se moldar a uma coisa nova, por exemplo, com o que acontece com a linguagem, em que quando um bebê nasce não está geneticamente programado para saber falar, talvez para saber contar sim, pois a matemática já nasceu no cérebro, desde o primeiro cérebro humano. A linguagem não, a linguagem precisou evoluir, e para um bebê aprender a falar ele precisa de uma série de recursos neurológicos, como uma boa capacidade de neuroplasticidade, além de estímulos externos que possibilitam novas sinapses entre neurônios que resultam na capacitação de falar. Neste sentido, é por isso que dizem que se aprende mais, mais facilmente, mais rapidamente até os 27 anos porque se tem uma bainha de mielina – gordura cerebral – que vai permitir saltos de um neurônio para outro, de uma conexão para outra, de forma mais rápida. Após esta idade, a produção da bainha de mielina fica comprometida, ainda que seja possível aprender e ter neuroplasticidade, a velocidade já não é a mesma. Contudo, as conexões sinápticas estão fortalecidas e organizadas, então todo que se for aprender, talvez se demore mais tempo, mas é uma aprendizagem mais consistente, porque o caminho está formado. Em resumo, com base nos estudos da neurociência, a aprendizagem é ter uma informação, interiorizá-la, generalizar para outros usos, sabendo escolher e decidir onde empregar esta informação, e se entender a necessidade de modificá-la, esta será alterada.
É importante saber o processo de aprendizagem a partir da neurociência para que possamos ampliar a visão acerca do conhecimento de gestão de processos na empresa.
Suponha-se que há cinco atividades consequentes, que tem como objetivo entregar 100 m de muro com a altura de 3,10 m. As atividades podem iniciar de forma concomitante com a sua antecessora, entretanto quando analisada a “atividade 1” foi identificada que esta não obteve variação. A “atividade 2” iniciou conforme o cronograma, porém com alguns obstáculos, sofreu uma variabilidade negativa de 5%. As “atividades 3 e 4” sofreram variabilidades positivas de 10% e a “atividade 5” não sofreu variabilidade. Então, há o questionamento do por quê estão atrasados. Por que não se atinge a meta?
Analisando minunciosamente, é possível identificar que a partir da “atividade 2” a variabilidade foi negativa, todas as outras atividades não conseguiam ser realizadas mais rapidamente, pois as atividades sucessoras por mais que estivessem planejadas para serem feitas 100%, o que chegou para elas executarem foi 95% da “atividade 2” e posteriormente as variações positivas foram gastas através da lei de Parkinson.
A lei de Parkinson foi revelada pela primeira vez em 1955, pelo historiador Cyril Northcote Parkinson, no The Economist. Goldratt revela, “O trabalho expande-se de modo há preencher o tempo disponível para sua realização”. E, empregando essa afirmativa no segmento de obras de infraestrutura é possível identificar que as atividades podem ser realizadas de três formas:
Se livrar da atividade: é realizada 100% da atividade o mais rápido possível, porém, fica na mão do responsável até a data final da entrega. Deste modo, a empresa compromete a atividade sucessora não usufruiu da agilidade realizada. E, não obtém a comunicação necessária e controle para que mesmo entregue antecipadamente do que foi planejado, esta, não prejudicaria a atividade sucessora;
Faço conforme dá: é realizada um pouco da atividade por dia, até o atingimento dela de 100% no prazo da entrega;
Síndrome do estudante: Deixa a atividade para a última hora, entregando no último dia do prazo estipulado.
Porém, em obras, é muito comum que com a falta de gestão de riscos e oportunidades as perdas sejam inimagináveis, em especial se a empresa estiver no ciclo vicioso da lei de Parkinson, pois os orçamentos foram realizados no pior cenário de prazo e custos possíveis e, muitas vezes não entenderam por que perderam a obra, ou, quando ganharam, os obstáculos permaneceram dificultando o atingimento da meta.
Faz sentido gerenciar melhor os seus riscos e oportunidades em suas obras?
